عدم موفقیت طرح ریزی استراتژیک موضوع بدیع و ناشناخته ای نیست و حتی می توان گفت که اندکی زیادی اتفاق می افتد. همین جابگویم و بگذرم که دلیل اصلی نه یک کمبود ذاتی و ساختاری طرح ریزی استراتژیک بلکه به واقع استفاده نادرست و ناصحیح از آ« است.
یکی از وظایفی که باید در انجامش کوشید کوشش برای شناخت دلایل عدم توفیق طرح ریز ی استراتزیک است. درس گرفتن از تجربه ها چه در سطح شخصی و جه در سطح بنگاه عادت بسیار پسندیده ای است که اتفاقا منافع مشخص اقتصادی هم دارد.
کمبود و مشکلات درطرح ریزی در یک بنگاه
- درک ناکافی از طرح ریزی
- کژفهمی و معادل دانستن پیش نگری های مالی با طرح ریزی
- کوشش مدیریت ارشد درانتقال وظایف طرح ریزی به یک طرح ریز و کنار کشیدن خود از مشارکت سازنده در این فرایند.
- درگیری بیش از حد مدیریت ارشد به مسایل روزمره و غفلت از طرح ریزی به شکلی که موجب بی اعتبارشدن کل فرایند طرح ریزی می شود.
- عدم توفیق درتدارک اطلاعات لازم و کافی برای طرح ریزی
دربرخورد به این مسایل باید به این نکات توجه شود.
1- برای بنگاه باید یک فرایند طرح ریزی مطلوب و مناسب انتخاب شود/
2- مقوله و مفهوم طرح ریزی باید خوب درک شده باشد.
3- طرح ریزی باید براساس اطلاعات قابل وثوق و شبکه ارتباطی گسترده استوار باشد.
4- فرایند طرح ریزی باید همه بخش های بنگاه را در بر بگیرد.
5- طرح ریزی نباید و نمی تواند یک سویه و جانبدارانه باشد. برای نمونه نمی توان به بهانه اهمیت امور در دراز مدت از وارسیدن اموردرکوتاه مدت و در میان مدت غفلت شود و بالعکس.
6- مدیران ارشد باید به فرایند طرح ریزی متعهد بوده و این تعهد را به اطلاع دیگران برسانند.
7- مدیران در همه سطوح باید به طرح ریزی متعهد بوده و از همان ابتدای امر، در این فرایند درگیر باشند. نقش مدیران دراجرای ثمربخش طرحها بسیار مهم است. اگر مدیران درهمه سطوح به طرح ریزی متعهد باشند از دیگر کارمندان هم با سهولت بیشتری می توان همین میزان تعهد را انتظارداشت و به دست آورد.
8- پذیرش این واقعیت که پی آمدها به صورت آنی به دست نمی آیند. منافع یک طرح ریزی منطقی درگذر زمان روشن خواهد شد. باید به طرح ریزی امکان و فرصت داد تا نتایج پیش بینی شده به دست آید.
9- از بکارگیری طرح های بسیار پیچیده باید به جد اجتناب شود.
10- از همه عواملی که در واقعیت یک واحد تجاری را تشکیل می دهند باید در فرایند طرح ریزی مورد بررسی قراربگیرد.
11- نظامات و شیوه کار بنگاه و سازمان باید با اهداف طرح سازگار و هم خوان باشد. برای نمونه، اگر هدف رشد بنگاه است باید نظامات بنگاه به گونه ای باشد که تسهیل کننده رشد باشد و باید منابع کافی برای رشد تهیه شده باشد یا شیوه تدارکش پیش نگرانه مشخص شده باشد. از همه مهم تر بنگاه/سازمان باید منابع کافی برای واقعیت بخشیدن به رشد دراختیار داشته باشد.
12- پیوسته با مثال قبلی، مدیران در همه سطوح باید نه فقط مشوق رشد باشند بلکه به همه فعالیت های مشوق رشد پاداش بدهند.
13- تصمیم گیری های استراتژیک مقوله ای به شدت سیاسی است. درنتیجه مدیران کلیدی باید بخشی از این فرایند سیاسی باشند تا بتوانند درفرایند طرح ریزی تاثیرات لازم را داشته باشند.
14- استراتژی باید همیشه به مشکلات و مسایل عمده ای که دربرابر یک بنگاه و سازمان قراردارد بپردازد. لازمه این کار داشتن یک « دورنما» و یک « جهان بینی» کارساز است که براساس بررسی های منطقی شکل گرفته و سرشار از اندیشه های نوآورانه باشد. ترکیبی از بررسی های منطقی با اندیشه های نوآورانه اهمیت بسیار زیادی در این فرایند دارند.
یکی از وظایفی که باید در انجامش کوشید کوشش برای شناخت دلایل عدم توفیق طرح ریز ی استراتزیک است. درس گرفتن از تجربه ها چه در سطح شخصی و جه در سطح بنگاه عادت بسیار پسندیده ای است که اتفاقا منافع مشخص اقتصادی هم دارد.
کمبود و مشکلات درطرح ریزی در یک بنگاه
- درک ناکافی از طرح ریزی
- کژفهمی و معادل دانستن پیش نگری های مالی با طرح ریزی
- کوشش مدیریت ارشد درانتقال وظایف طرح ریزی به یک طرح ریز و کنار کشیدن خود از مشارکت سازنده در این فرایند.
- درگیری بیش از حد مدیریت ارشد به مسایل روزمره و غفلت از طرح ریزی به شکلی که موجب بی اعتبارشدن کل فرایند طرح ریزی می شود.
- عدم توفیق درتدارک اطلاعات لازم و کافی برای طرح ریزی
دربرخورد به این مسایل باید به این نکات توجه شود.
1- برای بنگاه باید یک فرایند طرح ریزی مطلوب و مناسب انتخاب شود/
2- مقوله و مفهوم طرح ریزی باید خوب درک شده باشد.
3- طرح ریزی باید براساس اطلاعات قابل وثوق و شبکه ارتباطی گسترده استوار باشد.
4- فرایند طرح ریزی باید همه بخش های بنگاه را در بر بگیرد.
5- طرح ریزی نباید و نمی تواند یک سویه و جانبدارانه باشد. برای نمونه نمی توان به بهانه اهمیت امور در دراز مدت از وارسیدن اموردرکوتاه مدت و در میان مدت غفلت شود و بالعکس.
6- مدیران ارشد باید به فرایند طرح ریزی متعهد بوده و این تعهد را به اطلاع دیگران برسانند.
7- مدیران در همه سطوح باید به طرح ریزی متعهد بوده و از همان ابتدای امر، در این فرایند درگیر باشند. نقش مدیران دراجرای ثمربخش طرحها بسیار مهم است. اگر مدیران درهمه سطوح به طرح ریزی متعهد باشند از دیگر کارمندان هم با سهولت بیشتری می توان همین میزان تعهد را انتظارداشت و به دست آورد.
8- پذیرش این واقعیت که پی آمدها به صورت آنی به دست نمی آیند. منافع یک طرح ریزی منطقی درگذر زمان روشن خواهد شد. باید به طرح ریزی امکان و فرصت داد تا نتایج پیش بینی شده به دست آید.
9- از بکارگیری طرح های بسیار پیچیده باید به جد اجتناب شود.
10- از همه عواملی که در واقعیت یک واحد تجاری را تشکیل می دهند باید در فرایند طرح ریزی مورد بررسی قراربگیرد.
11- نظامات و شیوه کار بنگاه و سازمان باید با اهداف طرح سازگار و هم خوان باشد. برای نمونه، اگر هدف رشد بنگاه است باید نظامات بنگاه به گونه ای باشد که تسهیل کننده رشد باشد و باید منابع کافی برای رشد تهیه شده باشد یا شیوه تدارکش پیش نگرانه مشخص شده باشد. از همه مهم تر بنگاه/سازمان باید منابع کافی برای واقعیت بخشیدن به رشد دراختیار داشته باشد.
12- پیوسته با مثال قبلی، مدیران در همه سطوح باید نه فقط مشوق رشد باشند بلکه به همه فعالیت های مشوق رشد پاداش بدهند.
13- تصمیم گیری های استراتژیک مقوله ای به شدت سیاسی است. درنتیجه مدیران کلیدی باید بخشی از این فرایند سیاسی باشند تا بتوانند درفرایند طرح ریزی تاثیرات لازم را داشته باشند.
14- استراتژی باید همیشه به مشکلات و مسایل عمده ای که دربرابر یک بنگاه و سازمان قراردارد بپردازد. لازمه این کار داشتن یک « دورنما» و یک « جهان بینی» کارساز است که براساس بررسی های منطقی شکل گرفته و سرشار از اندیشه های نوآورانه باشد. ترکیبی از بررسی های منطقی با اندیشه های نوآورانه اهمیت بسیار زیادی در این فرایند دارند.
0 نظر:
ارسال یک نظر