برای درک استراتژی تجاری و طرح ریزی استراتژیک باید یک چارچوب تاریخی را در نظر گرفت. طرح ریزی استراتژیک درسالهای 1950 درعکس العمل به این نیاز پیش آمد که برای تصمیم گیری های تجاری اطلاعات کامل تری مورد نیاز است. درابتدا آن را طرح ریزی درازمدت نامیدند که عمدتا شامل مطالعه گذشته برای « پیش بینی» آینده بود. امیدواری این بود که بررسی گذشته به طرح ریزان امکان می دهد تا آینده را بهتر بشناسند و در نتیجه به مدیران و تصمیم گیران راهنمائی مفید تری ارایه بدهند.
مدت زمان زیادی طول نکشید تا ناکافی بودن این شیوه طرح ریزی براساس پیش نگری روشن شد. بسیاری از پیش نگری ها بی فایده و حتی مضر از کار درآمدند چون واقعیت این است که آینده قابل پیش نگری نیست. در تحلیل نهائی تصمیمات تجاری براساس ریاضیات ناب نیست چون مجموعه ای از عوامل ( که خیلی هایش حتی قابل اندازه گیری هم نیستند) برآنها تاثیر می گذارند. به عبارت دیگر دربرخورد به مشکلات تجاری راه حل های « صحیح» و یا « غلط» نداریم. به عوض با شماری راه حل های بدیل روبرو هستیم که هرکدام منافع و مخاطرات خاص خودشان را دارند. تصمیم گیری تجاری درواقع یعنی انتخاب « بهترین» از میان آن چه که عملی و امکان پذیرند و نه رسیدن به « تنها» راه حل.
طولی نکشید که کمبود دیگری درباره کیفیت طرح ریزی روش شد. طرح ریزان و مدیران دریافتند که اگر طرح ریزان بررسی هائی که قراراست به پاسخ های « صحیح» برسد را انجام بدهند، آنها در واقع به صورت تصمیم گیرندگان در می آیند و این تصمیمات به وسیله مدیران اجرا می شود. وقتی چنین می شود موقعیت این دو گروه عوامل اقتصادی در یک بنگاه با یک دیگر جابجا شده است و این ضرورتا شیوه مفیدی برای اداره امور نیست. واقعیت این است که مدیران اطلاعات کامل تری از موقعیت های تجاری دارند. این واقعیت که طرح ریزان که معمولا از بیرون سازمان می آیند به صورت تصمیم گیر هم درآمده اند به این معناست که شماری از عوامل غیر قابل اندازه گیری که قائم به هر بنگاه است، برای طرح ریزانی که به صورت تصمیم گیرندگان درآمده اند، ناشناخته مانده و در نتیجه در شکل گیری تصمیم نهائی نقشی ایفاء نمی کنند.
بگویم و بگذرم که این اشتباه تصحیح شد و مدیران به عنوان تصمیم گیرندگان به رسمیت شناخته شده و طرح ریزان هم به صورت ارز یابان و تدارک کنندگان بدیل ها درآمدند. طرح ریزان بدیل های موجود را ارزیابی کرده و آنها را به مدیران ارایه نمودندو مدیران، به این ترتیب، در موقعیتی بودند که می توانستند با دانش و آگاهی « انتخاب» نمایند.
تردیدی نیست که این فرایند « طرح ریزی درازمدت» درنهایت بسیار مفید بود چون توجه را روی آینده و برروی ضرورت داشتن یک استراتژی- یعنی شیوه بر خورد به آینده- متمرکز کرد. تحول بعدی این فرایند به طرح ریزی استراتژیک نتیجه درک این واقعیت بود که طرح ریزی برای آینده ای که روشن نیست خواه ناخواه با محدودیت های هم روبروست و بعلاوه نقش طرح ریزان به عنوان مشخص کنندگان بدیلها ست و نه تصمیم گیرندگان. تحول دیگری که پیش آمد، یعنی ظهور « مدیریت استراتژیک» هم ناشی از این درک بود که مدیریت یک موسسه تجاری باید براساس درک همه جانبه ای از بدیل ها وانتخاب های استراتژیک استوار بوده و به قدر کفایت هم منعطف باشد تا بتواند تغییرات دائمی را در نظر گرفته و فرصت های تازه را نیز در نظر داشته باشد. نکته مهم دیگر در باره مدیریت استراتژیک، اهمیت اجرای کارآمد سیاست هاست. یعنی ضرورت انجام فعالیت ها درچارچوب و براساس بدیلهای طرح استراتژیک باید فهمیده شود. البته همیشه باید تنگناهای درونی و بیرونی را هم در نظر گرفت. کیفیت یک طرح با نتایج به دست آمده از آن محک می خورد و راه قابل قبول دیگری برای محک زدن وجود ندارد. و ناگفته روشن است که تا طرح اجرا نشود، نتایجی هم به دست نخواهد آمد. دراین صورت این اساسی است که « استراتژی» را باید مجموعه ای از فعالیت ها درنظر گرفت که برفعالیت روزانه واحد تجاری تاثیر می گذارد و نتیحه فرایند طرح ریزی نیست که احتمالا سالی یک بار انجام می گیرد.
طرح ریزی استراتژیک شامل 4 مرحله است:
- اندیشیدن استراتژیک
- تدوین طرح
- اجرای طرح
- بازنگری طرح ( براساس نتایج به دست آمده).
واما چند پرسش ساده استراتژیک:
- درچه شاخه ای ازاقتصاد و تجارت فعالیت می کنیم؟
- چه ابتکاراتی را باید دنبال کنیم؟
- درکدام بخش بازار و یا درکدام صنعت می خواهیم رقابت بکنیم؟
- روی کدام منطقه جغرافیائی می خواهیم تمرکز بکنیم؟
- اصول اخلاقی ما کدام است؟
- ساختار و شیوه کار سازمان ما چیست؟
- چه مخاطراتی برای ما پذیرفتنی است؟
- به چه اهدافی می خواهیم برسیم؟
نکته آخری که باید در باره طرح طرح ریزی استراتژیک گفت این که این کار در سطوح مختلف تشکیلات به شکل و صورتهای مختلف انجام می گیرد. استراتژی در یک سطح به صورت هدف درسطح دیگر در می آید و به همین دلیل، همراهی بخش های مختلف برای رسیدن به اهداف اهمیت پیدا می کند.
ولی اهمیت اندیشیدن و طرح ریزی استراتژیک در چیست؟
مدت زمان زیادی طول نکشید تا ناکافی بودن این شیوه طرح ریزی براساس پیش نگری روشن شد. بسیاری از پیش نگری ها بی فایده و حتی مضر از کار درآمدند چون واقعیت این است که آینده قابل پیش نگری نیست. در تحلیل نهائی تصمیمات تجاری براساس ریاضیات ناب نیست چون مجموعه ای از عوامل ( که خیلی هایش حتی قابل اندازه گیری هم نیستند) برآنها تاثیر می گذارند. به عبارت دیگر دربرخورد به مشکلات تجاری راه حل های « صحیح» و یا « غلط» نداریم. به عوض با شماری راه حل های بدیل روبرو هستیم که هرکدام منافع و مخاطرات خاص خودشان را دارند. تصمیم گیری تجاری درواقع یعنی انتخاب « بهترین» از میان آن چه که عملی و امکان پذیرند و نه رسیدن به « تنها» راه حل.
طولی نکشید که کمبود دیگری درباره کیفیت طرح ریزی روش شد. طرح ریزان و مدیران دریافتند که اگر طرح ریزان بررسی هائی که قراراست به پاسخ های « صحیح» برسد را انجام بدهند، آنها در واقع به صورت تصمیم گیرندگان در می آیند و این تصمیمات به وسیله مدیران اجرا می شود. وقتی چنین می شود موقعیت این دو گروه عوامل اقتصادی در یک بنگاه با یک دیگر جابجا شده است و این ضرورتا شیوه مفیدی برای اداره امور نیست. واقعیت این است که مدیران اطلاعات کامل تری از موقعیت های تجاری دارند. این واقعیت که طرح ریزان که معمولا از بیرون سازمان می آیند به صورت تصمیم گیر هم درآمده اند به این معناست که شماری از عوامل غیر قابل اندازه گیری که قائم به هر بنگاه است، برای طرح ریزانی که به صورت تصمیم گیرندگان درآمده اند، ناشناخته مانده و در نتیجه در شکل گیری تصمیم نهائی نقشی ایفاء نمی کنند.
بگویم و بگذرم که این اشتباه تصحیح شد و مدیران به عنوان تصمیم گیرندگان به رسمیت شناخته شده و طرح ریزان هم به صورت ارز یابان و تدارک کنندگان بدیل ها درآمدند. طرح ریزان بدیل های موجود را ارزیابی کرده و آنها را به مدیران ارایه نمودندو مدیران، به این ترتیب، در موقعیتی بودند که می توانستند با دانش و آگاهی « انتخاب» نمایند.
تردیدی نیست که این فرایند « طرح ریزی درازمدت» درنهایت بسیار مفید بود چون توجه را روی آینده و برروی ضرورت داشتن یک استراتژی- یعنی شیوه بر خورد به آینده- متمرکز کرد. تحول بعدی این فرایند به طرح ریزی استراتژیک نتیجه درک این واقعیت بود که طرح ریزی برای آینده ای که روشن نیست خواه ناخواه با محدودیت های هم روبروست و بعلاوه نقش طرح ریزان به عنوان مشخص کنندگان بدیلها ست و نه تصمیم گیرندگان. تحول دیگری که پیش آمد، یعنی ظهور « مدیریت استراتژیک» هم ناشی از این درک بود که مدیریت یک موسسه تجاری باید براساس درک همه جانبه ای از بدیل ها وانتخاب های استراتژیک استوار بوده و به قدر کفایت هم منعطف باشد تا بتواند تغییرات دائمی را در نظر گرفته و فرصت های تازه را نیز در نظر داشته باشد. نکته مهم دیگر در باره مدیریت استراتژیک، اهمیت اجرای کارآمد سیاست هاست. یعنی ضرورت انجام فعالیت ها درچارچوب و براساس بدیلهای طرح استراتژیک باید فهمیده شود. البته همیشه باید تنگناهای درونی و بیرونی را هم در نظر گرفت. کیفیت یک طرح با نتایج به دست آمده از آن محک می خورد و راه قابل قبول دیگری برای محک زدن وجود ندارد. و ناگفته روشن است که تا طرح اجرا نشود، نتایجی هم به دست نخواهد آمد. دراین صورت این اساسی است که « استراتژی» را باید مجموعه ای از فعالیت ها درنظر گرفت که برفعالیت روزانه واحد تجاری تاثیر می گذارد و نتیحه فرایند طرح ریزی نیست که احتمالا سالی یک بار انجام می گیرد.
طرح ریزی استراتژیک شامل 4 مرحله است:
- اندیشیدن استراتژیک
- تدوین طرح
- اجرای طرح
- بازنگری طرح ( براساس نتایج به دست آمده).
واما چند پرسش ساده استراتژیک:
- درچه شاخه ای ازاقتصاد و تجارت فعالیت می کنیم؟
- چه ابتکاراتی را باید دنبال کنیم؟
- درکدام بخش بازار و یا درکدام صنعت می خواهیم رقابت بکنیم؟
- روی کدام منطقه جغرافیائی می خواهیم تمرکز بکنیم؟
- اصول اخلاقی ما کدام است؟
- ساختار و شیوه کار سازمان ما چیست؟
- چه مخاطراتی برای ما پذیرفتنی است؟
- به چه اهدافی می خواهیم برسیم؟
نکته آخری که باید در باره طرح طرح ریزی استراتژیک گفت این که این کار در سطوح مختلف تشکیلات به شکل و صورتهای مختلف انجام می گیرد. استراتژی در یک سطح به صورت هدف درسطح دیگر در می آید و به همین دلیل، همراهی بخش های مختلف برای رسیدن به اهداف اهمیت پیدا می کند.
ولی اهمیت اندیشیدن و طرح ریزی استراتژیک در چیست؟
این بماند برای فرصتی دیگر.....
0 نظر:
ارسال یک نظر